A Georgia-Pacific anuncia suas populares marcas de papel – incluindo Brawny, Angel Soft e outras – em redes de varejo de mídia. Supervisionando essas campanhas está Paras Shah, diretor de mídia digital da empresa. Em nossa discussão, Shah oferece sua perspectiva sobre a mudança do comportamento dos compradores e o que as marcas podem fazer para alcançá-los de forma proativa por meio de RMNs.
Ser proativo é fundamental porque o cenário de RMN em rápido crescimento carece de padronização – os compradores de mídia devem ficar atentos. Este ano, foi dado um passo significativo quando o IAB divulgou orientações sobre padrões de medição, que agora estão abertas para comentários públicos.
A pressão competitiva para que as marcas de mercearia e produtos domésticos mantenham presença no retalhista só aumentou no espaço digital, à medida que os consumidores compram mais produtos em todas as categorias através do comércio eletrónico. O boom do RMN é, em grande parte, resultado do trabalho conjunto de marcas e retalhistas para encontrar a melhor forma de alcançar estes clientes à medida que os seus hábitos mudam para a entrega e recolha.
(A entrevista foi editada para maior extensão e clareza.)
P: Por que você decidiu começar a anunciar marcas da Geórgia-Pacífico em redes de mídia varejista?
A: Já trabalhei em várias empresas antes, mas comecei na Georgia-Pacific em 2016. Na verdade, eu estava liderando o negócio de vendas de comércio eletrônico, basicamente construindo nossos relacionamentos com todos os diferentes participantes do canal de supermercado (digital), como Kroger, Sam’s Club, Amazon , Walmart. A coleta e a entrega eram muito incipientes na época. O que percebemos foi que a Amazon estava construindo uma coisinha chamada mídia de varejo, e vimos algo ali. Vimos outros como o Walmart quando trabalharam com [retail media agency] Tríade. Percebemos que a longo prazo havia muito potencial nisso, então começamos a atuar no espaço desde cedo, observando as redes de mídia de varejo que existiam, o que estavam fazendo e como estavam construindo as redes de mídia de varejo.
A: O que vimos durante a Covid foi que, de repente, as pessoas estavam comprando muito para retirada e entrega. Muitos consumidores começaram a baixar aplicativos móveis para fazer pedidos de coleta ou entrega. Eles acessam o site do varejista para criar contas e os dados que estavam sendo capturados pelos varejistas eram todos dados próprios. Portanto, houve um aumento no investimento em mídia no varejo porque agora os varejistas foram capazes de criar uma atribuição de ciclo fechado em torno da publicidade. Foi quando começamos a nos inclinar muito para as redes de mídia de varejo.
P: Quais foram suas descobertas no início?
A: A principal barreira para os clientes eram os custos de entrega. Fizemos testes e descobrimos que haveria um grande aumento nas vendas se os varejistas retirassem seus [delivery charges]. Trabalhámos com os retalhistas e dissemos-lhes: “na verdade, vamos pagar pelos custos de entrega se comprarem 20 dólares em produtos da Geórgia-Pacífico – vamos subsidiar isso”. Esses foram os casos em que vimos um aumento significativo nas vendas de nossos produtos. Assim, vimos a nossa penetração doméstica crescer quando estabelecemos parcerias com retalhistas sobre como ultrapassar algumas das barreiras à recolha e entrega.
P: Quando você liderou a estratégia de comércio eletrônico pela primeira vez, você já considerou seus próprios aplicativos móveis ou outras estratégias de DTC?
A: Estávamos inicialmente explorando como poderíamos jogar naquele espaço. Vendemos direto ao consumidor de uma forma muito pequena. O que estávamos fazendo inicialmente era tentar vender às pessoas o jogo de dados, usando o DTC para coletar dados primários para nosso banco de dados. Estávamos de olho na depreciação de terceiros desde o início porque havia muitas regulamentações surgindo, como o GDPR. Estávamos olhando direto ao consumidor para testar produtos e coletar dados próprios.
Mas durante a pandemia, parámos porque esse não era o caminho a seguir e queríamos ter a certeza de que as prateleiras do nosso retalhista estavam abastecidas com os nossos produtos. Então pensamos, vamos parar de experimentar [with DTC]. Vamos trabalhar para colocar os produtos nas prateleiras dos varejistas.
P: Depois que você viu o sucesso da isenção de taxas de envio, como suas parcerias com mídia de varejo evoluíram a partir daí?
A: Estávamos abordando os varejistas e dizendo que queríamos trabalhar com eles no comércio eletrônico. Muitas vezes, antes da Covid, era apenas uma coisinha, não grande coisa. Estávamos dizendo: “Vamos conversar com seu braço de mídia de varejo, vamos conversar com suas equipes de comércio eletrônico para que possamos reuni-los”. A maneira de vencer neste espaço ao longo do tempo é garantir que tenhamos um forte comércio eletrônico e uma variedade de produtos – e tínhamos os dados para apoiar por que os varejistas deveriam ter essa variedade.
P: Que insights você obteve das redes de mídia de varejo?
A: Com a Covid, vimos um grande aumento nas compras digitais porque as pessoas não queriam entrar nas lojas. Agora posso ver o que há na cesta quando as pessoas compram nossos produtos – é Quilted Northern ou Angel Soft?
Quando os compradores estão na loja, eles desejam produtos que caibam em seu carrinho de compras. Mas com o comércio eletrônico, é uma questão de saber se o produto cabe em um caminhão de entrega. Porque, de repente, você não fica limitado ao que cabe no carrinho, ele é definido por essa embalagem maior. Então começamos a analisar os dados para descobrir o que as pessoas estão comprando na loja e o que compram online. Vimos pacotes maiores sendo comprados porque precisavam atingir um limite mais alto para coleta e entrega gratuitas. Como vimos diferentes sortimentos encomendados on-line, começamos a conversar com os varejistas sobre como eles poderiam ter sortimentos diferentes para atrair esse comprador.
P: Qual a importância das assinaturas na categoria de papel?
R: “Assine e economize” é, na verdade, um componente muito importante do nosso negócio. E parte disso é que alguns dos nossos produtos, como o papel higiénico, têm uma penetração doméstica de 99%. As pessoas só querem comprar e esquecer. Eles clicam em “inscrever-se e salvar” e querem apenas que aquele produto chegue à sua porta com uma determinada frequência. Na verdade, descobrimos que é um grande impulsionador para o nosso negócio, e o que fazemos é construir nossos investimentos em mídia de varejo em torno de como aumentamos o número de assinaturas.
O valor vitalício desse comprador é muito maior do que adquirir um comprador para uma compra. Na verdade, queremos migrar para mais “assinatura e economia”, por isso temos conversado com muitos varejistas sobre como podemos desenvolver programas de assinatura que ajudarão a nós e ao varejista. Com mais entregas e retiradas, a fidelidade do cliente está diminuindo. E com a actual situação económica, os consumidores estão à procura de negócios. O que está em promoção, para que tenho cupom? Estamos tentando fazer parceria com nossos varejistas: por que não tentamos torná-los assinantes de nossos produtos? Porque se você fizer isso, é mais provável que eles permaneçam com você como varejista.
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P: À medida que os RMNs continuam a crescer em número, como mantê-los todos em ordem? O que você procura quando aborda um novo?
A: Testamos quase todas as principais redes de mídia de varejo existentes. Nosso foco é, primeiro, avaliar os dados que os RMNs possuem, e também o desempenho e a eficácia deles. Uma coisa que direi é que cinco não é igual a cinco nas redes de mídia varejista. Isso se deve à falta de padronização na forma como medem o desempenho.
P: Quais são algumas das principais métricas que você procura nos RMNs em termos de medição de desempenho?
A: Primeiro, analisamos os tipos de CPMs que eles oferecem. Especificamente, CPMs ou custo por cliques. CPMs quando se trata de mídia de funil superior e, em seguida, custo por cliques quando se trata de produtos de pesquisa. Cada rede de mídia de varejo está tentando realmente mergulhar em investimentos nacionais ou de marca. E o que descobrimos é que muitas redes de mídia de varejo estão cobrando um prêmio significativo em CPMs – o que tem grandes implicações em seus planos de ativação. Se estou pagando muito mais por meio de uma rede de mídia varejista, estou sacrificando a quantidade de consumidores que posso alcançar com a frequência com que consigo envolver esses consumidores. Então, o que realmente precisamos fazer é recuar no RMN em seus CPMs e custos, porque isso impacta nosso plano de ativação. Portanto, o custo é o número um.
O número dois é incrementalidade. Todo mundo vem até nós e nos diz que este é o meu ROAS. Nós recuamos e perguntamos: é incremental? E o terceiro é a qualidade dos dados. Os dados em si não são valiosos, mas sim como os dados são refinados. Você tem que descobrir como está sendo padronizado, como está sendo estruturado e homogeneizado. Porque todos esses componentes juntos tornam os dados mais comercializáveis e eficazes.
P: Parece que você está muito envolvido nessas discussões com RMNs. Qual é o papel das agências e dos parceiros adtech?
A: Na verdade, tomamos uma decisão consciente de desenvolver esses recursos internamente. Portanto, tenho uma equipe de traders programáticos práticos que fazem todas as minhas compras de mídia para mídia do funil superior. Tenho dois gerentes de pesquisa que estão fazendo o grande gerenciamento internamente. Deixamos de ser uma agência que apoiava nossa mídia de varejo e passamos a fazer isso internamente porque queríamos ver na prática o desempenho, os CPMs, o que está funcionando e o que não está funcionando, para que possamos fazer mudanças e dinamizar rapidamente. O que usamos são mais plataformas SaaS para ajudar a gerenciar isso, porque elas fazem um ótimo trabalho na estruturação dos dados que podemos analisar e usar de forma mais eficaz. Trabalhamos com CommerceIQ e já trabalhamos com Skai no passado. Trabalhamos com The Trade Desk e Yahoo para podermos realizar transações com suas plataformas e tornar nossas operações mais eficientes.
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